Valor de la marca Apple crece 58% en el 2011

El gran crecimiento de Apple en el ranking de "Las 100 mejores marcas globales" realizada por Interbrand, fue una de las mayores novedades del listado, por ingresar al 'top 10', en el octavo lugar, subiendo nueve posiciones, respecto al 2010, y aumentando 58% su valor, para llegar a US$33.492 millones.

2012 fue un año muy bueno para el valor de las marcas, ya que 77% de ellas aumentó su valor con respecto al año anterior.

Coca Cola desplegó su acostumbrado liderazgo, ocupando el primer puesto del ranking al tener US$71.861 millones como valor de marca.

En segundo lugar: IBM, que a pesar de tener un crecimiento mayor que Coca Cola (8% frente a 2%) en el valor de su marca el año pasado, siguió detrás de la empresa de bebidas más grande del mundo con US$69.905 millones.

Como tercera marca se estableció Microsoft que, a pesar de perder 3% de su valor, se mantuvo con US$59.087 millones en el mismo lugar que el año pasado.

Google se quedó con el cuarto lugar, seguida de General Electric, McDonald's e Intel, demostrando que las empresas tecnológicas se han tomado los primeros lugares de este listado, para determinar el valor intangible que tiene una marca por encontrarse en la mente del consumidor.

Hasta no hace mucho tiempo atrás, las marcas respaldadas por actividades financieras se encontraban en el frente de la lista, igual que las automotrices. Sin embargo, desde hace unos años, las mayoría de los representantes del sector financiero y automotriz cayeron a puestos después de la posición 10 y algunas después del lugar 20.

Por su parte, la marca mexicana Corona, es la única latinoamericana con presencia en el ranking global, donde se ubica en el lugar 86.

Valoración de la marca, un activo intangible

De acuerdo a las especificaciones del ranking de "Las 100 mejores marcas globales", el valor que promedia Interbrand, que desde hace 12 años realiza la clasificación se basa en la traducción monetaria que da el hecho intangible de estar en la mente del consumidor y de la utilización que hace la persona del producto. Por lo cual, las cifras que se especifican en el ranking, no dictaminan el valor total de la empresa, sino sólo de su peso marcario. Es así como no es extraño que Coca Cola sea líder cada año, pues es una marca en la que a cada segundo que pasa se hace referencia en cualquier parte del mundo.

El Coaching se crea en un contexto de Confianza

Como muchos coaches lo han sugerido, el coaching es por naturaleza sumamente personal, y se basa en un nivel único y profundo de confianza, entre el coach y aquel o aquellos que son coacheados. Aún cuando no se trata de terapia, la calidad de la relación es muy parecida a esta, igual que sus consecuencias, positivas o negativas, así de profunda puede ser.

Esto se debe a que la relación de coaching está basada en dos elementos clave: a) el coach es un observador competente y es responsable de generar con el coachee una posibilidad más grande que aquellas que estaban disponibles en la realidad histórica del coachee. Esto requiere un nivel de fe, por parte del coachee, en que el coach está actuando únicamente para los intereses del coachee; b) el objetivo de la relación de coaching es empoderar al coachee para que ejecute acciones sin precedente, y que a menudo podrían ser contrarias o anti-intuitivas a la experiencia y competencia histórica de la persona bajo el proceso de coaching.

Consecuentemente, el coachee requiere tomar un nivel significativo de riesgo para materializar los beneficios de la relación. Si es exitoso, los beneficios son obvios y validan el proceso mismo. Si es no exitoso, el coachee debe prepararse para tratar con, y ser responsable por, las consecuencias potencialmente negativas.

Hablando de un código de ética para el coaching, he aquí unas distinciones, entre moral, ética y valores, esta puede ser una interpretación útil: La moral se refiere a las reglas de Dios, la ética a las reglas de la comunidad y los valores a nuestras reglas individuales. Idealmente estas reglas estarán alineadas y serán coherentes, armando nuestro marco de referencia para la vida. No obstante, en la mayoría de los casos, nos enfrentamos con elecciones cuyas reglas no siempre están claras y que hasta pueden estar en conflicto. Más aún, en muchos casos nuestras acciones no son producto claro de nuestras elecciones conscientes, tanto como pueden ser respuestas naturales y automáticas a situaciones y circunstancias en las cuales la ética prevaleciente es dictada por la sabiduría popular, la conveniencia, el hábito, o la simple prueba y error.

Nos alineamos con la creencia de que si el coaching será una disciplina o profesión ampliamente respetada, debe acordarse un conjunto de reglas que la gobierne. En ausencia de tales reglas, el coaching podría convertirse en una moda pasajera y su potencial de paradigma nuevo y empoderador se perdería. Sugerimos adoptar la propuesta de Selman y Fullerton. En una futura entrega se presentará la propuesta para que se analice, debata, enriquezca, expanda y, eventualmente, se adopte.

Tomado del artículo "Coaching & ethics" de Jim Selman y Rick Fullerton

El coaching no es un capricho pasajero

Debatir sobre la ética en el Coaching se apoya en la visión de que el Coaching está emergiendo como una disciplina importante y distinta en las organizaciones. No obstante, necesitamos ser sensibles al fenómeno de cómo una nueva idea puede emerger, sólo para ser apropiada por la cultura histórica, reforzando paradigmas prevalecientes. En muchas organizaciones, la noción del "sabor-del-día" (al hablar de nuevos enfoques al management y al trabajo) es una expresión cínica del fenómeno, que sugiere que lo "nuevo" es esencialmente trivial, que es más de lo mismo, y así puede ser desdeñado. El desafío es lanzar sin minar algo que es valioso y nuevo, al mismo tiempo que se atienden interpretaciones cortas, sin caer en la seducción de los "expertos" que usan el concepto nuevo, para vender un enfoque viejo.

En los 10 o 15 años pasados, el Coaching ha llamado la atención y ofrecido oportunidades para que mucha gente gane a través de un interés y demanda crecientes. Durante estos tiempos, miles de personas se han entrenado e incluso se han declarado como coaches, han proliferado programas de enseñanza y certificación en coaching, se han publicado cientos de libros en el tema, al mismo tiempo que se producen conferencias y seminarios por todos lados. Incluso, muchas corporaciones han reemplazado la palabra "manager" (gerente) por "coach", en todas sus publicaciones, mapas organizacionales y tarjetas de negocio.

Parece ocioso mencionar que cambiar la etiqueta no cambia el comportamiento de la organización, refiriéndonos a su estructura, cultura y competencias. En México no hay cifras precisas, pero sabemos que en los EEUU y Canadá, hay más de 10 mil personas que se autodeclaran coaches trabajando como practicantes habituales. No hay duda que muchos de ellos son extraordinariamente competentes y hacen una verdadera diferencia en las organizaciones para las que colaboran, o en la vida de aquellas personas a las que acompañan, también hay muchos que se autodenominan coaches para seguir practicando disciplinas viejas, dando asesoría, funcionando en el paradigma de "control y conducción".

Para cualquier cliente del Coaching este fenómeno puede crear serias confusiones. Particularmente aquella que se refiere a esperar que el coach les diga qué hacer... y cómo. También, algunos que tienen conocimiento sobre temas de calidad o iniciativas de mejora organizacional meten al coach como un supervisor con nuevas habilidades para empoderar y apoyar a otros. Esta clase de "coaches" puede ser sumamente valiosa y contribuir realmente a las organizaciones y su gente, aún cuando no sean exactamente del tipo de coaches profesionalmente preparados y competentes para trabajar en que la gente logre quiebres y resultados sin precedentes, basados en nuevas formas de ser.

En futuras entregas, hablaremos de este tipo de coaches, aquel que no tiene más propósito que apoyar al cliente a lograr la mejor expresión de su ser, a través de quiebres, comportamientos sin precedentes y resultados extraordinarios.

Tomado del artículo "Coaching & ethics" de Jim Selman y Rick Fullerton

Desempeño en las empresas

Jorge Lozano Moreno

Un desafío constante en las empresas pequeñas y medianas, es el hecho de lograr niveles de desempeño superior, independientemente de los nombres y los puestos, algo que suele ser cotidiano en organizaciones con mayores niveles de madurez o institucionalización.

Hace unas pocas semanas un empresario exitoso me preguntaba acerca de qué hacer para que la gente, sus colaboradores a todos los niveles, pudieran seguirle el ritmo. En esa charla comentábamos que es un fenómeno común en los empresarios PYME tener esa sensación de que el negocio está muy ligado a su desempeño personal, y que en buena parte de los casos, su gente no sigue ese mismo ritmo.

Resolver esta situación suele ser crítico para empresas que buscan trascender su posición actual, ya sea que el negocio vaya bien o no tanto, las empresas medianas y pequeñas siempre están ante el reto de lograr competencias organizacionales que sean independientes de los líderes, usualmente familiares. Y para ello, en mi opinión, requieren trabajar en dos niveles de abstracción diferentes: en el plano organizacional, el más visible, y en el plano conversacional, el que atiende más a la cultura de la empresa, digamos lo invisible.

En el plano organizacional, contamos con múltiples herramientas y técnicas del Management orientadas a construir capacidad institucional, independiente de las personas: planeación estratégica, modelado e innovación de procesos, alineación y desarrollo organizacional, aplicación de tecnologías de información, entre otros. Componentes todos, orientados a HACER bien las cosas, a procesar los insumos, los materiales, la información, incluso los recursos financieros, construyendo modelos de colaboración que planteen la coordinación de acciones más efectiva posible para el negocio, y a organizar a la gente entorno a esos procesos, mediante estructuras, manuales de organización, descripciones de puestos, esquemas de remuneración, sistemas de comunicación y capacitación, entre muchos otros.

En el plano conversacional, a lo que me refiero es a intervenir en las conversaciones intra e interpersonales, de manera que se haga consciente lo que se habla, lo que se cree y lo que se piensa en la empresa, tanto en los grupos de personas, como en cada individuo (el llamado diálogo interior), porque en mi opinión estas conversaciones son las que más fuertemente impactan en el desempeño del negocio, como decía Henry Ford: ya sea que creas que puedes o que no puedes, igual tienes razón. Y suelen operar de forma por lo menos poco consciente. Son esas conversaciones que cada colaborador mantiene consigo mismo y con los otros, las que sumadas crean culturas y ambientes de resultados, de reconocimiento y de colaboración, que facilitan o dificultan el logro de la rentabilidad, el crecimiento y el flujo de efectivo que le habrán de dar éxito e impacto a la empresa.

¿Usted, qué conversación sostiene con sus colaboradores? ¿con sus clientes? Pero sobre todo… ¿con usted mismo?

¿Y usted ya tiene su presupuesto de ingresos y egresos del 2011?

Jorge Lozano Moreno

Socio Director General

En los días más recientes hemos escuchado todo tipo de quejas, lamentos y críticas para el Congreso a partir del ejercicio, al parecer poco profesional, sobre el diseño del presupuesto de ingresos y egresos de la Federación: que si los supuestos para los ingresos no son sólidos, que si el nivel de gasto es superior al del año pasado en una economía en recesión, que si los controles para el ejercicio del gasto no son duros en el caso de los gobiernos de los estados, y algunos juicios más.

Todas estas conversaciones socio-políticas me llevan a la pregunta que me resulta obvia y natural en el contexto de las empresas mexicanas: ¿será acaso que los empresarios actúan diferente? ¿En qué se parecen las dinámicas organizacionales del congreso de la unión y las de las empresas mexicanas?

Porque la experiencia nos muestra que la mayoría de las empresas, especialmente las nacionales, no tienen ejercicios sólidos de diseño del presupuesto. Y más aún, no tienen claro el propósito de planear el presupuesto. En el mejor de los casos se hace un plan de presupuesto soportado en un comportamiento estacional, y en el peor, sólo ejercicios mentales en el dueño o director general, que luego no se comunican, no se dispersan a los empleados, y no generan compromisos en los siguientes niveles de la empresa.

En fin, usted sabe mejor que nadie qué proceso se sigue en su empresa, y sabe el impacto que ello tiene en los resultados del negocio. ¿Si no hacemos un ejercicio serio y reflexivo del comportamiento en este año, y no declaramos compromisos sólidos y desafiantes de nuestro desempeño para el año siguiente, qué resultados podemos esperar? ¿Qué le puedo pedir a mis empleados, si yo mismo no me atrevo a declarar compromisos profesionales, íntegros y responsables? ¿Será acaso que estoy a la espera de resultados que provengan de la buena suerte?

Formalmente el proceso de “presupuestación”, en principio, es un subproceso financiero posterior al de Planeación Estratégica, del cual se obtiene primero el conjunto de objetivos o mapa estratégico, y se derivan las iniciativas, los responsables y los proyectos, información con la cual, ahora si, es posible establecer prioridades y con ellos presupuestos, a partir de los cuales se puedan asignar recursos humanos, materiales y financieros, para cada periodo próximo a ejercer. Y ese mapa estratégico igual ayuda a planear, diseñar y ejecutar las inversiones y los gastos, tanto como los ingresos posibles y comprometibles.

Le propongo pase de los juicios, posiblemente justificados, a nuestros diputados y senadores, y pase al aprendizaje organizacional: eso que tan visiblemente es informal, incompleto y hasta deshonesto, ¿qué le dice para usted y su empresa? Y pase a la acción comprometida, responsable e íntegra, para que esta vez, en su propia trinchera contribuya a la creación de una nueva cultura del mexicano, y por allí de paso meta a su negocio en un camino de resultados realmente buenos, que tanta falta le hacen a usted y a México.

jorge.lozano@elipsisconsulting.com

Medición de la productividad

Por Jorge Mohar

Director de Tecnologías

Dueño del sistema Sinergiza-T®

Sistema de Objetivos, Productividad y Resultados

Un tema que siempre circula entre empresarios, presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos, industriales y profesionistas, es la productividad.

Muchos se muestran preocupados por establecer parámetros que permitan medir el incremento en las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones. Pero cuando se trata de establecer indicadores que midan la productividad individual surgen diferentes posiciones: a quienes se desenvuelven en el sector industrial les resulta relativamente fácil apoyarse en técnicas taylorianas para medir tiempos y movimientos. Para aquéllos que se desenvuelven en el sector de servicios el problema parece mucho más complejo y con frecuencia lo abandonan por no hallar una solución adecuada. Aún así, algo se tiene que hacer para incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los accionistas y hacer que las empresas privadas y las instituciones públicas sean más eficientes.

Los parámetros tradicionales de productividad (económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la competencia, analizar la satisfacción del cliente, etc. Pero, salvo cuando se trata del personal de ventas o de los ejecutivos que se encargan directamente de hacer negocios, dejan de lado el aporte de los demás miembros de la organización a los resultados.

Para llenar este vacío usualmente se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc. para luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad, sin embargo dichos parámetros aspectos que, para empezar, no tienen por qué premiarse ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable, debiera cumplirlos como un hábito normal o una rutina de trabajo.

En ocasiones se recurre a la clásica herramienta de la evaluación del desempeño. Aunque este instrumento permite medir el cumplimiento individual de los objetivos del puesto y las funciones asignadas de acuerdo al juicio del jefe, en la mayoría de los casos los indicadores no están alineados con los objetivos de la organización y los criterios de evaluación son arbitrarios, lo que convierte la herramienta en un instrumento subjetivo y poco confiable.

En ciertos casos se llega a recurrir incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propósito no es medir la productividad, se tiene la idea esperanzada de que ésta pueda ser una solución aún mejor.

Otras respuestas quizás más eficaces pero todavía carentes de una base confiable que permitan relacionar el impacto de las personas en la productividad son la capacitación, la implantación de nuevos sistemas, y la utilización de maquinaria y equipos modernos. El problema con este tipo de soluciones es que resultan costosas e ineficaces, ya que, sin desmedro de las bondades de dichos programas, no resuelven el problema de cómo medir realmente la productividad individual en términos de la contribución de cada individuo a los objetivos y metas organizacionales, y cómo hacer para incrementarla.

En 1993, en México, se pactó entre gobierno, sindicatos y empresarios, además de un incremento salarial, se otorgaría a los trabajadores un 2% en bonos de productividad. Las empresas pequeñas y medianas no supieron nunca cómo medir ese 2% y el bono se convirtió, en la mayoría de los casos, en algo casi obligatorio y sin fundamento. A partir de enero de 1997 se renovó el tratado y se estableció el “Pacto para el Bienestar, la Estabilidad y el Crecimiento” y el bono aumentó al 3%. Pero actualmente, la mayoría de las empresas siguen sin poder establecer indicadores que midan la productividad de las personas.

El problema comienza por definir qué es realmente la productividad. Lamentablemente el concepto, aunque está ampliamente difundido en nuestro medio, pocos tienen claro a qué se refiere exactamente, y menos cómo se mide.

En cierta ocasión, a principios del verano del año pasado, un alto ejecutivo de una cadena hotelera de gran renombre comentó: “...a nosotros en este momento no nos preocupa la productividad, nuestra prioridad es llenar los cuartos....” Obviamente no tenía clara su idea de qué es la productividad.

En la psicología del trabajo productividad equivale a efectividad. Según el diccionario, “productividad es la capacidad de producción, siendo éste un término análogo a creatividad”. Otras fuentes definen el concepto como “el porcentaje que mide la capacidad o grado de producción y que se determina dividiendo la cantidad total producida por la unidad de trabajo, superficie, etc.” Una definición simplista dice que “productividad es producir más con lo mismo, o lo mismo con menos”, o sea, optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la fórmula más exacta es “hacer más con menos”. Finalmente, algo es productivo cuando es útil o genera un resultado favorable.

La palabra “productividad” se deriva de “producto”. Un producto es un resultado. Si queremos medir la productividad necesitamos enfocarnos al resultado que se desea obtener a partir de un objetivo específico. De esta manera, el resultado es la meta que se desea alcanzar, a partir de un objetivo. Normalmente no distinguimos entre objetivo y meta. El primero indica el propósito de una acción particular a realizar. El segundo el resultado esperado de esa acción. El primero es genérico. El segundo es específico y óptimamente se plantea en términos de cantidad, calidad y tiempo.

La Administración por Objetivos o por Resultados -sin ser éste el único modelo ni el más completo - establece que los objetivos o resultados deben medirse cuantitativamente, pero que al mismo tiempo reflejen la calidad del resultado que se desea obtener. Cuando tratamos con objetivos de actividades industriales es fácil plantear metas: producir 300 cajas de cereales por día, reducir el stock de productos fríos a no más de 100 unidades por anaquel, reducir el desperdicio de empaque 10% respecto al mes anterior, etc. Pero cuando hablamos de áreas de servicios, el producto o resultado aparentemente no es tangible. En este caso se requiere medir acciones que reflejen resultados concretos: entregar el presupuesto el día 30 de noviembre, visitar 10 clientes para servicio posventa cada mes, entregar reporte semanal (cada viernes) de la cartera vencida actualizada, etc. Resultados que sean productos “entregables”, donde haya un “cliente interno” que defina los requisitos y un “proveedor interno” que se comprometa a entregar un resultado.

Un factor determinante que normalmente se pasa por alto es la importancia de distribuir los objetivos generales entre la estructura organizacional y convertirlos en metas individuales. Este aspecto es fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la organización e identificar prioridades.

Una vez definidas las metas individuales, podremos observar el grado de efectividad de las personas para alcanzar los resultados. Es de suponer que todo esfuerzo que supere las expectativas deberá recompensarse. Pero aún cuando los resultados no sean lo óptimo deseado, estaremos en condiciones de realizar un análisis más puntual de los recursos involucrados e identificar procesos críticos, habilidades requeridas u otros elementos clave para el éxito de la institución o negocio.

La clave está en definir acciones que denoten los resultados concretos que se espera que ocurran, sin confundirlos con actividades intermedias que forman parte del proceso para conseguir dichos resultados, que se deriven de objetivos específicos, que estén basados en conductas observables y que sean medibles cuantitativa y cualitativamente.

Algunos pasos básicos para medir la productividad sobre una base sólida y confiable son:

1. Definir objetivos generales a partir de los lineamientos estratégicos de la organización (misión, visión, valores, factores clave).

2. Alinear dichos objetivos con las áreas básicas de la organización.

3. Desplegar los objetivos en cada nivel de la estructura.

4. Establecer metas individuales.

5. Medir periódicamente los resultados.

6. Retroalimentar al personal

No obstante que pareciera fácil la implantación de una metodología como la descrita, requiere un fuerte compromiso de la Alta Dirección, la completa disposición de los mandos medios quienes deberán aplicar el método cuidadosamente al definir objetivos y metas a sus subordinados, y la participación total de todos los miembros de la organización, es decir, que todas las personas que laboran en ella cuenten con al menos una meta o resultado a lograr que justifique su presencia en la estructura.

Por último, también es fundamental definir políticas que establezcan claramente que los resultados de cualquier persona tendrán una consecuencia en dos sentidos:

a) al asociar el sistema al mecanismo de reconocimiento organizacional cuando los resultados sean positivos y

b) al definir medidas que la organización lo considere conveniente cuando los resultados no sean los esperados, distinguiendo las fallas a causas humanas de limitaciones organizacionales.

De esta manera, el sistema deberá pasar por un período de ajuste desde su implantación hasta lograr que se estabilice para formar parte de la cultura y se convierta en un elemento importante que asegure la competitividad de la organización.

Éxito Empresarial

Por Roberto Martínez
Socio/Direcor de I+D
Elipsis Consulting & Coaching

Resulta imperiosa la necesidad realizar una revisión del concepto: éxito en la empresa. Es paradójico que la suma de los esfuerzos realizados por empresas e individuos que tratan de alcanzar éxitos parciales nos pueda llevar al fracaso de lo que se llama sistema económico global. El éxito sistémico es aquel que beneficia a todo el sistema y no sólo a algunas partes del mismo.

Por el bien de nuestra frágil biósfera es importante desarrollar un sistema de desarrollo sostenible, sería irónico que la suma de todas las ambiciones y actividades en pos de “éxitos” particulares terminara por destruir aún más a la naturaleza. Sin ella ninguna empresa, o individuo, podrá buscar el ansiado éxito en el futuro.

La visión sistémica observa los componentes individuales y colectivos, en la totalidad del sistema y a la inversa nos ayuda a ver a donde nos ha llevado la visión parcial y lineal de éxito. Algo anda mal cuando el éxito material desata una escalada que sólo se logra a costa de otros auténticos individuos y del sistema de vida en el planeta. ¿Qué clase de éxito es este que se logra atentando contra la vida, destruyendo la naturaleza y corrompiendo los valores?

Al respecto el gran Einstein, decía: “No trates de ser un hombre de éxito sino, por el contrario, un hombre de valor”. Esta frase muestra la ambivalencia de nuestra actitud hacia el éxito.

El individuo y en particular la empresa poseen la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida material y la espiritual, el desafío consiste en usar las manos y la mente para construir una existencia digna: “la mente orando y proyectando, mientras las manos están trabajando”. No hemos venido a este mundo a vivir de las nubes, presas de una falsa espiritualidad, pero tampoco a perdernos en las quimeras que la riqueza material puede producir.

Tres nociones de éxito empresarial pueden plantearse en torno a parámetros como: a) buen estado de salud, finanzas y relaciones personales; b) satisfacción interior y c) armonía con respecto del entorno.

Para una empresa el éxito sistémico se mide por su fuerza en el mercado, la compensación que recibe por sus inversiones y el buen estado de su salud estructural y funcional. Todo esto se refleja en una larga permanencia en el mercado. Lo anterior sumado a la satisfacción de sus empleados, en íntima relación con las tareas que desempeñan y los objetivos de la organización, así como el efecto que ejerce en la sociedad y la ecología.

La comprensión del éxito empresarial desde el punto de vista sistémico, no solo garantiza la permanencia del sistema sociedad-empresa-individuo, sino que además posibilita el diseño de un destino mejor para la humanidad.

Una empresa ha alcanzado el éxito cuando es capaz de proveer estabilidad, seguridad, comodidad y satisfacción a quienes la componen y además puede vivir en armonía con el medio ambiente.

roberto.martinez@elipsisconsulting.com